DE LA PERFORMANCE A L’EXCELLENCE

Dans son livre « De la performance à l’excellence », Jim COLLINS nous présente les résultats de 5 années d’étude sur ce qui différencie 11 entreprises excellentes de leurs concurrents directs et indirects. Je vous partage quelques-unes de ses conclusions dans cet article.

Après avoir enseigné à Stanford, Jim COLLINS dirige maintenant son propre laboratoire de recherche en management où il s’est spécialisé en conduite de projets de recherche d’envergure. Il a ici rassemblé une vingtaine de personnes pendant 5 ans pour réaliser une étude considérable menant à des conclusions dès lors aussi fondées qu’intéressantes.

Le sujet de la recherche relatée dans son ouvrage « De la performance à l’excellence » se résume à la question suivante: une bonne entreprise peut-elle devenir excellente et si oui, comment ?

Les critères devant être rencontrés par une entreprise pour être considérée comme excellente sont les suivants:

• des revenus cumulatifs des actions qui n’avaient pas excédé le marché pendant 15 ans et
• un point de transition suivi de revenus cumulatifs représentant au moins trois fois ceux du marché au cours des 15 années suivantes.

Pourquoi 15 ans ? Parce que c’est, selon l’équipe, une durée qui transcende les coups d’éclat et de chance, et qui dépasse la durée moyenne de la plupart des postes de PDG. Le choix de 3 fois la valeur du marché vient du fait que cela dépasse les résultats des grandes entreprises les plus largement reconnues.

Voici quelques-unes de conclusions avancées par Jim COLLINS et son équipe.

1. Un leadership de niveau 5

Jim COLLINS et son équipe définissent 5 niveaux de leadership:

• Niveau 1: individu hautement capable
• Niveau 2: membre actif de l’équipe
• Niveau 3: chef compétent
• Niveau 4: dirigeant efficace
• Niveau 5: grand patron

Toutes les entreprises excellentes se caractérisaient par un leader de niveau 5 démontrant une excellence durable grâce à une combinaison subtile d’humilité sur le plan personnel et de volonté sur le plan professionnel.

Citons à titre d’exemple Colman MOCKLER, PDG de Gillette entre 1975 et 1991 ou encore dans un autre contexte Abraham LINCOLN.

Un point clé de ces leaders est qu’ils ont également su mettre en place des successeurs capables de perpétuer le succès. A contrario, dans les entreprises de comparaison, trois dirigeants sur quatre ont installé des successeurs faibles et/ou voués à l’échec.

2. D’abord qui et ensuite quoi

On pourrait penser que la première étape vers l’excellence serait de donner à l’entreprise une nouvelle direction, une nouvelle vision et une nouvelle stratégie, puis d’impliquer le personnel pour qu’il y adhère.

L’étude a montré exactement l’inverse.

Ces leaders de niveau 5 n’ont pas calculé la trajectoire de leur bus avant d’y faire monter l’équipage nécessaire et de faire descendre les collaborateurs inutiles.

Les critères de sélection sont évidemment critiques, et l’on se référera aux critères d’un dirigeant de niveau 5 pour identifier une équipe en résonance avec ceux-ci.

3. Le paradoxe de STOCKDALE

Le vice-amiral James STOCKDALE était l’officier américain le plus gradé du camp de prisonniers « Hanoi Hilton » pendant la guerre du Vietnam. Torturé en plus d’une vingtaine d’occasion pendant les 8 années de sa captivité, il fit son possible pour qu’un grand nombre de prisonniers survivent tout en livrant une guerre contre les tentatives de ses geôliers d’utiliser les prisonniers à des fins de propagande.

Lorsque Jim COLLINS lui demanda simplement « qui n’y arriverait pas ? » (à survivre), il répondit: « Oh, c’est facile. Les optimistes. Les optimistes étaient les premiers à affirmer qu’ils sortiraient du camp avant Noël. Mais Noël passait. Puis Pâques. Mais Pâques passait. Puis Thanksgiving, puis de nouveau Noël. Et ils mourraient de désespoir. » Il poursuivit en disant: « C’est une leçon très importante. Vous ne devez jamais confondre votre foi en un dénouement heureux et la discipline que vous vous imposez d’affronter les aspects les plus durs de votre réalité présente, quels qu’ils soient. »

En résumé, les entreprises excellentes ont toutes démontré être capables de garder confiance quant à leurs capacités de réussir, qu’elles que soient les difficultés, et en même temps, de faire face à la plus brutale réalité, quelle qu’elle soit.

4. Une culture de la discipline

Il ressort de la recherche que les cultures bureaucratiques compensent en fait l’incompétence et le manque de discipline provenant d’un recrutement inadapté. Le choix d’un personnel adéquat capable d’autodiscipline rend en effet inutile une bureaucratie étouffante.

Une culture de la disciple implique néanmoins une certaine dualité: l’adhésion à un système cohérent tout en accordant la liberté de manoeuvre et la prise de responsabilités dans les limites du système.

Jim COLLINS insiste enfin sur le fait qu’il ne faut pas confondre culture de la discipline (fonctionnelle) et tyrannie disciplinaire (destructrice).

5. Des catalyseurs technologiques

Les entreprises excellentes pensent la technologie différemment des entreprises médiocres. Elles l’utilisent comme accélérateur et non comme un déclencheur d’impulsion. Aucune des entreprises excellentes n’a en effet entamé sa mutation par une technologie de pointe, alors qu’elles ont toutes su l’exploiter de manière innovatrice en résonance avec leur concept du hérisson dont je vous parlerai dans un prochain article.

Les entreprises excellentes répondent au changement technologique avec réflexion et créativité, alors que les médiocres réagissent avec frénésie, mues par la peur de rester à la traîne. Quatre-vingt pourcents des dirigeants excellents interrogés n’ont même pas fait figurer la technologie parmi les 5 principaux facteurs de leur transformation.

J’aborde deux autres points importants que sont le concept du hérisson et l’effet volant dans deux autres articles.

Si vous souhaitez savoir comment le modèle de résonance systémique peut vous aider à transformer votre entreprise vers l’excellence, je serai ravi d’en discuter avec vous à votre meilleure convenance.